IT RESEARCH ANALISIS METODE PENELITIAN
 NAMA : 1. AULIA AMIN (1311475314) 2. LESTARINI PUTRI (1211472281) 3. RIZQI EKA SAPUTRI (1211474084) 4. SITI PUJIANINGSIH (1211473990) 5. ZAHROTUL HAYATI (1211474147) KODE KELAS : MJ172A MATA KULIAH : IT RESEARCH STMIK RAHARJA DAN AMIK RAHARJA INFORMATIKA Jl. Jendral Sudirman No.40 Modern Cikokol Tangerang 15117 Telp.(021)5529692, 5529586 Fax.(021)5529742 Website:www.raharja.ac.id TAHUN AJARAN 2013-2014 ANALISIS METODE PENELITIAN Analisis metode penelitian terdiri dari 4 metode yaitu:
Analisis SWOT adalah indikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Stengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).Tujuan utama perencanaan strategi adalah untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada. Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah organisasi, serta peluang dan ancaman lingkungan eksternalnya. Proses pengambilan keputusan strategi selau berkaitan dengan pengambilan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus menganalisis faktor-faktor perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Faktor eksternal adalah faktor lingkungan luar perusahaan baik langsung maupun tidak langsung.Faktor eksternal ini dapat berdampak positif ataupun negatif bagi perusahaan, artinya ada yang memberikan peluang dan sebaliknya ada yang memberikan ancaman.Faktor internal adalah lingkungan yang berada dari dalam perusahan itu sendiri. Faktor inilah yang menunjukkan adanya kekuatan atau kelemahan perusahaan itu sendiri, baik yang sudah lampau, kini maupun yang akan datang.
a. Tujuan Analisis SWOT Analisis SWOT mengarahkan analisis strategi dengan cara memfokuskan perhatian pada kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang merupakan hal yang kritis bagi keberhasilan perusahaan. Maka perlunya identifikasi terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi serta kekutan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan melalui telaah terhadap lingkungan usaha dan potensi sumber daya perusahaan dalam menetapkan sasaran dan merumuskan strategi perusahaan yang realistis dalam mewujudkan misi dan visinya. Maka tujuan analisis SWOT pada perusahaan adalah untuk membenarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang telah dianalisis. Apabila terdapat kesalahan, agar perusahaan itu berjalan dengan baik maka perusahan itu harus mengolah untuk mempertahankan serta memanfaatkan peluang yang ada secara baik begitu juga pihak perusahaan harus mengetahui kelemahan yang dihadapi agar menjadi kekuatan serta mengatasi ancaman menjadi peluang. b. Manfaat Analisis SWOT Analisis SWOT bermanfaat apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroprasi, dan arah mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Manfaat dari analisis SWOT adalah merupakan strategi bagi para stakeholder untuk menetapkan sarana-sarana saat ini atau kedepan terhadap kualitas internal maupun eksternal. c. Fungsi Analisis SWOT Ketika suatu perusahan mengorbitkan suatu produk tentunya pasti telah mengalami proses penganalisaan terlebih dahulu oleh tim teknis corporate plan. Sebagian dari pekerjaan perencanaan strategi terfokus kepada apakah perusahaan mempunyai sumber daya dan kapabilitas memadai untuk menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Pengenalan akan kekuatan yang dimiliki akan membantu perusahaan untuk tetap menaruh perhatian dan melihat peluang-peluang baru. Sedangkan penilaian yang jujur terhadap kelemahan-kelemahan yang ada akan memberikan bobot realisme pada rencana-rencana yang akan dibuat perusahaan. Maka, fungsi dari analisis SWOT adalah untuk menganalisa mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi internal perusahaan, serta analisa mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi eksternal perusahaan. S = STRENGTHS (KEKUATAN) W = WEAKNESSES (KELEMAHAN) O = OPPORTUNUTIES (PELUANG) T = THREATS (ANCAMAN) Dalam teori SWOT, analisa lingkungan dibagi menjadi 2 : Lingkungan Internal: o Strength / Kekuatan o Weakness / Kelemahan Lingkungan Eksternal (di luar dalam perusahaan) : o Opportunity / Peluang o Threat / Tantangan 1. STRENGTH (Kekuatan) a. Fokus. ya, seperti yang saya katakan sebelumnya, fokuslah pada apa yang menjadi kelebihan anda. Jika anda menguasai suatu bidang tertentu, maka manfaatkanlah itu semaksimal mungkin. Ini sangat berguna untuk membantu perkembangan update blog anda kedepannya. b. Perdalami dan pelajari. Jika anda sudah mengetahui apa yang menjadi kelebihan anda, perdalami serta tingkatkan kelebihan anda tersebut. Jika anda sudah menguasai ini, saya yakin materi anda sajikan dalam artikel anda pasti nilainya lebih berkualitas karena sudah pasti anda mengetahui seperti itulah kebenarannya. c. Baca referensi yang sejenis. Anda perlu membaca artikel blogger lain yang memiliki topik yang sama dengan anda. Ini dengan tujuan untuk membandingkan seperti apa pengetahuan anda tentang topik tersebut dengan blogger lain tesebut. Ini sekaligus untuk menganalisa dimana letak kekurangan anda, sehingga anda dapat memperbaikinya. Jika ini sudah dilakukan, saya yakin artikel yang anda sajikan pasti akan lebih berkualitas dari kompetitor anda tersebut. Menganalisa kekuatan (strenght) bukanlah hal yang mudah dan ini hanya bisa dilakukan oleh anda sendiri karena hanya andalah yang tahu kelebihan anda sendiri.Jadi, ambillah beberapa waktu kemudian lakukanlah analisis dan biarkan semua orang tahu bahwa anda hadir di dunia blogging dengan sesuatu yang unik yang belum orang lain ketahui. 2. WEAKNESS (Kelemahan) Sekarang mari kita bicarakan ini dalam dunia blogging, sudah pasti banyak poin – poin yang mengarah dan menjadi kelemahan kita. Mungkin kelemahan yang paling umum adalah tentang bagaimana mendapat trafik yang tinggi, bagaimana menulis artikel yang berkualitas, kurang pahamnya kita tentang optimasi SEO dan tidak adanya ide untuk dituangkan serta hal lainnya. Saran saya adalah analisis-lah semua hal yang sudah anda lakukan dalam dunia blogging sejauh ini, kemudian membandingkannya dengan blogger lain yang menurut anda mempunyai kemampuan yang mumpuni dalam hal blogging. Hal ini akan membantu memberi anda gambaran yang jelas pada bagian mana anda tertinggal dan juga memberitahu anda tentang apa yang belum anda lakukan. Sekarang adalah terserah bagaimana anda akan memutuskan, apakah anda akan mengatasi kelemahan anda dengan meningkatkan kemampuan anda sehingga kelemahan itu tertutupi dan tidak relevan lagi. Saatnya anda memutuskan..! Berikut dibawah ini adalah tips bagaimana mengatasi kelemahan anda : a. Hadapi kelemahan anda sendiri. Ini memang tidak mudah, bagi saya ini adalah hal yang paling sulit dilakukan. Untuk itulah seperti yang saya katakan diatas, anda perlu mengidentifikasi terlebih dahulu seperti apa kelemahan anda. Jika sudah ditemukan, anda hanya perlu menyusun rencana serta strategi yang optimal sehingga anda dapa memperbaiki bagian mana yang lemah sehingga dapat mengatasi kelemahan itu secara perlahan – lahan dan akhirnya mereka tidak akan menjadi kelemahan anda lagi. b. Lakukan hal terbaik yang anda tahu. Inilah yang saya lakukan saat ini.Bagi anda, lakukanlah hal terbaik yang anda kuasai.Sebagai contoh, saat ini saya masih kesulitan mendapat trafik yang tinggi.Berdasar analisis Google analistik, pengunjung saya tiap harinya hanya dikisaran 100 lebih. Saya sudah melakukan semua optimasi maupun tips dan trik yang ekstrim, tapi pengunjung belum berubah drastis. Lalu apa yang akan saya lakukan? Saya akan melakukan hal yang terbaik yang saya bisa. Saya tahu Search engine menyukai artikel yang unik dan berkualitas, maka saya fokuskan ke itu. Saya buat artikel berkualitas sebisa saya, sesekali dengan berkomentar di blog lain dengan harapan mendapat backlink serta membangun kredibilitas saya dan blog saya. Dan saya yakin, lambat tapi pasti, trafik pasti akan naik. Ada baiknya anda mengetahui kelemahan anda sesegera mungkin sehingga anda dapat mengambil keputusan bagaimana akan mengatasi mereka. Terserah bagaimana cara anda atau anda dapat melakukan seperti yang saya sampaikan diatas. Apabila anda mempunyai cara sendiri, silahkan berbagi dan berdiskusi di kolom komentar nanti. 3. OPPORTUNITIES (Peluang) Dalam blogoshere pun, peluang selalu ada. Mari kita lihat, peluang apa yang bisa kita manfaatkan : a. Selalu update dengan mengetahui apa yang menjadi trend terbaru. Selalu-lah terhubung dengan beerbagai macam junal berita dan situs teknologi akan membuat anda menyadari sesuatu apa yang menjadi trend dan banyak disukai orang hari ini. Dengan cara ini anda dapat melakukan penelitian melalui topik itu dan dapat memanfaatkannya secara maksimal. Tapi ingat, jika anda ingin memulai membuat blog jika anda sangat yakin bahwa anda dapat menulisnya secara kontinyu dan sesuai dengan topik. b. Cari tahu apa yang orang lain butuhkan. Dengan melakukan research tentang apa yang orang lain butuhkan akan membuat anda dapat menarik kesimpulan secara terarah sehingga artikel yang akan anda sajikan selalu terfokus dengan yang orang lain butuhkan tersebut. Dengan cara ini, mungkin juga akan membuat blog anda menjadi prioritas, karena orang lain sudah tahu bahwa apa yang mereka butuhkan sudah ada pada blog anda. Perhatikanlah apa yang ada disekitar anda, dengarlah apa yang pembaca anda bicarakan. Ini untuk memastikan bahwa anda bukan yang terakhir yang mendengarnya. Jangan menulis sesuatu yang sudah orang lain tulis, ini memang sulit, tapi inilah cara terbaik untuk menangkap peluang anda. 4. THREAT (Ancaman) Ancaman seperti ini sudah pasti ada dimana -mana karena tidak sulit untuk mengenali mereka.Hal yang utama adalah jangan biarkan mereka merajalela. Teknik terbaik untuk melawan mereka adalah dengan cara dibawah ini : a. Percaya pada kemampuan anda sendiri. Satu cara terbaik ketika anda melihat ancaman disekitar anda adalah dengan mengabaikan mereka dan teruslah fokus serta lakukan hal – hal yang terbaik. Cara ini memang tidak akan melenyapkan mereka begitu saja tetapi itu akan menyebabkan mereka tidak relevan lagi. Ketika anda percaya dengan kemampuan anda sendiri dan apa yang anda lakukan sesuai dengan rencana anda, saya yakin anda pasti akan mendapatkan kesuksesan. b. Anggap mereka (threat) sebagai tantangan. Anggaplah semua ancaman yang ada disekililing anda sebagai tantangan atau langkah – langkah yang akan membawa anda menuju kesuksesan. Serta anggaplah mereka sebagai faktor motivasi atau cara untuk mengatasi kelemahan anda dan selalu-lah berusaha melakukan yang terbaik untuk mengalahkan mereka setiap waktu. c. Jadikan meraka (threat) sebagai pembelajaran. Cara terbaik untuk mengatasi adalah dengan mengalahkan mereka namun yang paling penting adalah jika anda menganggap dan mengingat mereka sebagai pembelajaran dan tidak melupakannya bahwa anda telah mengalahkan mereka. Hal ini sangat penting karena akan membawa anda tetap berada pada jalur dan trek yang lurus.
Analisa SWOT adalah analisa yang sangat dikenal dalam proses pembuatan strategi bisnis. Analisa SWOT sendiri merupakan singkatan dari strenght, weakness, opportunity, dan threat.Mari kita coba membahasnya sekaligus dengan menerapkannya pada dua kasus, dalam hal ini mencakup produk rokok Dji Sam Soe dan perusahaan Telkom. Mencerminkan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan atau produk.Dalam kasus rokok Dji Sam Soe hal ini tercermin dari reputasi sebagai rokok dengan bahan tembakau yang berkualitas, memiliki rasa yang khas, dan telah teruji puluhan tahun lamanya. Kekuatan lain mereka adalah adanya penggemar yang fanatik dan loyal. Untuk kasus Telkom, maka kekuatan yang paling mencolok adalah kekuatan finansial yang besar sehingga membuatnya mudah untuk melakukan investasi peralatan telco yang relatif mahal.Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar. Mencerminkan kelemahan yang dimiliki oleh suatu perusahaan atau produk. Dalam kasus rokok Dji Sam Soe kelemahan yang mereka miliki adalah fakta bahwa rokok mereka merupakan rokok kretek yang otomatis memiliki kandungan tar dan nikotin yang tinggi. Hal ini boleh jadi merupakan titik lemah ketika selera masyarakat mulai mencari rokok yang rendah kadar nikotinnya. Selain itu, rokok ini juga telanjur dicitrakan sebagai rokok orang tua; sehingga rokok ini agak sulit melakukan penterasi kepada segmen pasar anak muda kota yang tumbuh pesat. Dalam kasus Telkom, salah satu kelemahan yang cukup mencolok adalah jumlah pekerjanya yang terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros dalam anggaran untuk gaji pegawainya.Selain itu, sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis.Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar. Mencerminkan peluang yang dimiliki oleh suatu perusahaan atau produk.Dalam kasus rokok Dji Sam Soe, maka peluang yang mereka miliki adalah jumlah penduduk Indonesia yang sangat besar dan ini merupakan pasar yang potensial untuk produk mereka. Dalam kasus Telkom, maka peluang yang mereka miliki adalah perkembangan teknologi internet yang sangat pesat di Indonesia. Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom. Mencerminkan ancaman potensial yang dihadapi oleh suatu perusahaan atau produk.Dalam kasus Dji Sam Soe, ancaman yang paling potensial adalah rencana pemerintah untuk membatasi iklan rokok, baik di media cetak, media luar ruang ataupun larangan mensponsori kegiatan musik dan olahraga. Pembatasan iklan tentu akan sangat berdampak negatif pada penjualan produk mereka. Selain itu, ancaman lainnya adalah kesadaran masyarakat yang makin tinggi akan kesehatan serta munculnya beragam kampanye anti rokok bagi generasi muda. Perda tentang larangan merokok di tempat tertentu juga merupakan ancaman sebab itu artinya membatasi ruang gerak para perokok, yang notabene merupakan pelanggan loyal mereka. Dalam kasus Telkom, ancaman yang muncul adalah adanya teknologi telpon seluler yang ternyata telah menggerus pendapatan mereka dalam produk telpon tetap di rumah (fixed phone). Jika kecenderungan ini terus berlanjut, maka pendapatan mereka dari telpon rumah bisa hilang atau lenyap sama sekali dan ini sangat membahayakan bisnis mereka, sebab sebagian besar pendapatan mereka disumbang oleh telpon rumah. Selain itu, adanya teknologi-teknologi baru yang mulai hadir seperti WIMAX tentu akan mengancam kelangsungan bisnis mereka jika mereka tidak adaptif terhadap kemajuan teknologi itu. Balanced scorecard merupakan kerangka kerja komprehensif untuk menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu, tersusun dalam empat perspektif,yaitu :
Balanced scorecard yang biasanya digunakan untuk mengukur kinerja memiliki kerangka kerja yang terdiri dari 4 tahapan.Namun, untuk menghasilkan kebutuhan fungsional dari sistem informasi yang dibutuhkan manajemen, hanya 2 tahapan yang perlu dilakukan dan dilanjutkan dengan analisis kebutuhan fungsional sistem, seperti digambarkan pada Gambar1 berikut. Gambar 1. Kerangka Kerja Analisis Kebutuhan Fungsional dengan Balanced scorecard Kerangka kerja yang akan digunakan memiliki 3 tahapan, yaitu 2 tahapan kerangka kerja pengukuran kinerja menggunakan balanced scorecard yaitu strategic alignment dan strategic areas, kemudian dilanjutkan dengan analisis kebutuhan fungsional dengan mengabaikan tahapan strategy grid dan company scorecard. Adapun manfaat Balanced Scorecard (BSC) bagi organisasi atau perusahaan menurut Kaplan dan Norton (Gultom, 2009), antara lain :
1. Ruang lingkup pengukuran kerja dalam perusahaan
2. Pengukuran Kinerja berdasarkan Balanced Scorecard (BSC)
3. Menyusun Strategic dg Balanced Scorecard (BSC)
4. Menyusun pengukuran kinerja (KPI) Perusahaan 5. Menyusun pengukurankinerja (KPI) Departemen Perusahaan 6. Menyusun Pengukurankinerja (KPI) Individu 7. Praktek dan Studi kasus · Studi Kasus PT KOJOPERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM DI PT KOJO PT. KOJO adalah perusahaan yang bergerak dibidang property migas yang beroperasi di wilayah Kalimantan Timur dan Riau, Klien PT KOJO terdiri dari para kontraktor Migas seperti Schlumberger, Haliburton, BJ Service, EMI dll. PT. KOJO menerapkan Performance Management system dengan pola 2 kaki yaitu management by Objective dengan mengimplementasikan Balanced Scorecard dan Management by values melalui competency model. KOJO mencoba menyeimbangkan orientasi hasil dan orientasi proses, mencoba membangun system pengukuran kinerja serta membangun juga budaya perusahaan yang mantap dan dapat dianut oleh seluruh stakeholders. Lebih jauh lagi dalam implementasinya, KOJO juga focus dalam menciptakan tenaga kerja yang professional dengan menggunakan system pengukuran balanced scorecard. Melalui balanced scorecard setiap departemen harus terlibat dalam menunjang rencana strategis perusahaan. Dalam tataran operasionalnya keseluruhan sasaran strategis akan diturunkan kedalam sasaran strategis departemen (cascading) dan masing-masing diberikan Key Performance Indicator untuk mengukurnya. TREND WATCHING MELALUI ANALISA SWOT BERBASIS BALANCED SCORECARD Mengawali proses Balanced Scorecard KOJO melakukan analisa SWOT dengan berbasis balanced scorecard sehingga didapat sebagai berikut:
Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC sebagai suatu sistem manajemen strategis yang sekaligus digunakan sebagai instrumen pengukuran kinerja di PT. KOJO. Kondisi Pertama, yang mendukung penerapan BSC adalah PT. KOJO telah memiliki visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan dalam konsep-konsep strategis yang gamblang. Hal ini relatif memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan perancangan model BSC yang sesuai dengan arah strategi perusahaan. Keberhasilan identifikasi strategi perusahaan beserta sasaran-sasarannya akan memudahkan pemilihan berbagai tolok ukur kinerja bisnis yang sesuai untuk PT. KOJO. Kondisi Kedua, struktur organisasi PT. KOJO yang didominasi oleh keleompok-kelompok fungsional ( Urusan-urusan dan grup-grup) relatif berhasil mengurangi herarkisme organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif diantara seluruh individu dalam organisasai. Dengan demikian visi, misi dan strategi usaha yang dirancang di tingkat puncak akan dapat dikomunikasikan secara efektif keseluruh individu dalam organisasi perusahaan. Kesatuan pemehaman seluruh individu atas visi, misi dan strategi perusahaan sangatlah penting untuk mendukung keberhasilan implementasi BSC untuk mengukur kinerja bisnis, dan juga proses evaluasi serta proses umpan baliknya. Dengan adanya kesatuan pemahaman tersebut, setiap individu akan berusaha menyelaraskan tujuan atau sasaran kerjanya ( personal goals ) dengan sasaran strategis perusahaan, sehingga pada akhirnya pencapaian sasaran strategis perusahaan akan berarti pencapaian tujuan setiap individu. Hal ini pada akhirnya akan memberikan kepuasan kerja pada seluruh karyawan, dan manajemen pun akan lebih mudah melakukan penilaian atas kinerja setiap individu guna menentukan kompensasi secara objektif. Kondisi Ketiga, kondisi persaingan yang semakin meningkat, mendorong PT KOJO untuk senantiasa merumuskan dan mengevaluasi secara terus menerus strategi usahanya untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi usaha pencapaian sasaran-sasaran strategis perusahaan secara tepat, PT. KOJO memerlukan suatu instrumen pengukuran kinerja bisnis yang dapat memberikan informasi tentang keberhasilan strategi dan operasi bisnis perusahaan secara komprehensif, bukan hanya dari aspek keuangan, namun juga dari seluruh aspek yang terlibat dan berpengaruh secara signifikan terhadap proses bisnis secara keseluruhan. Karakteristik instrumen pengukuran kinerja seperti ini dapat ditemukan pada konsep BSC. Kondisi Keempat, komposisi sumber daya manusia di PT. KOJO yang sebagian besar berusia relatif muda ( 49% pegawai berusaha dibawah 30 tahun, 45% berusia antara 31-40 tahun, dan sisanya diatas 40 tahun ) yang sebagian besar berpendidikan sarjana memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas proses manajerial. Lazimnya, pegawai berusia muda relatif lebih tanggap terhadap perubahan dan lebih dapat diterima adanya sistem baru secara mudah.Kondisi semacam ini jelas sangat kondusif bagi penerapan BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja bisnis di PT. KOJO. Dengan kondisi-kondisi seperti tersebut diatas maka PT. KOJO sangat tepat untuk segera menerapkan sistem strategis manajemen berbasis BSC yang dapat digunakan sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dalam melihat kinerja perusahaan dari berbagai sudut pandang yang sangat seimbang. PENENTUAN VISI DAN MISI SERTA STRATEGI Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT. KOJO telah menyusun perencanaan bisnis dimana di dalamnya diterapkan visi dan misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan jangka panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan untuk berkompetisi. Visi Perusahaan yang terpercaya dalam pengembangan property di bidang industry pertambangan dan energy global Misi Perusahaan Maju yang memberikan pelayanan yang inovatif dalam memenuhi kebutuhan client serta dikelola secara professional Values Pernyataan misi diatas telah memperhatikan perspektif secara berimbang: 1. Keuangan, yang ditransformasikan dengan perusahaan maju 2. Pelanggan, yang ditransformasikan dengan dalam memenuhi kebutuhan client 3. Bisnis internal, yang ditransformasikan dalam pelayanan yang inovatif 4. Pertumbuhan dan pembelajaran, yang ditransformasikan dengan secara professional. Hal ini menunjukkan perhatian perusahaan pada upaya peningkatan keahlian dan profesionalitas pegawai PROSES DESIGN BALANCED SCORECARD Dalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja yang dipimpin oleh Pimpinan dengan anggota dari berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga seluruh bagian dalam perusahaan terwakili. Tim kerja ini akan didampingi dan bekerja sama dengan Tim dari luar perusahaan yang mengerti dan memahami konsep ini secara baik dan benar. Dalam contoh ini Tim kerja dari dalam perusahaan tidak dibentuk, oleh karenanya rancangan ini nantinya diharapkan dapat menjadi model dasar BSC yang dapat diimplementasikan di PT. KOJO atau sebagai contoh bagi perusahaan lain. Proses selanjutnya dari perancangan BSC ini adalah mengevaluasi visi, misi dan strategis yang ada. Apakah masih akan dipertahankan atau dilakukan perubahan sesuai dengan hasil analisis terhadap visi dan misi perusahaan termasuk analisis terhadap strategis yang digunakan. Hal ini akan lebih baik jika didukung oleh suatu penelitian mengenai tren industri oil support base. PENENTUAN STRATEGI Tahapan selanjutnya adalah penentuan strategi yang akan digunakan oleh PT. KOJO dalam menjalankan usahanya. Model ini menunjukan dua variabel untuk menentukan strategi perusahaan, yaitu daya tarik industri ( industry attractiveness ) dan kekuatan bisnis perusahaan ( business strength ) dalam penguasaan pangsa pasar yang ada. Dari hasil analisis ternyata daya tarik industri tinggi, hal ini terbukti dengan banyaknya peminat yang masuk wilayah oil support base, dan PT KOJO, memiliki kekuatan usaha yang sangat kuat dalam penguasaan pangsa pasar. Maka strategi yang dipilih adalah strategi pertumbuhan ( growth strategy ). Pertimbangan lainnya dalam pemilihan strategi ini adalah kesesuaian visi dan misi perusahaan.Dimana untuk dapat mencapai visi dan misi perusahaan seperti tersebut diatas maka perusahaan harus terus berkembang. PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS Penentuan persepektif yang akan digunakan untuk menjabarkan strategi ke dalam istilah-istilah operasional ( translating strategy into operational terms ) dilakukan dengan memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan aspek masa depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk itu empat perspektif yang ditawarkan Kaplan dan Norton dalam konsep BSC diterapkan yaitu : 1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Internal Bisnis, dan 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Keempat perspektif tersebut dianggap mencukupi dengan sedikit perubahan nama dalam perspektif pelanggan menjadi perspektif nasabah, sesuai dengan keunikan dari industri perbankan itu sendiri dimana pelanggan memiliki penamaan sendiri yaitu ” client “. Dari berbagai data yang ada seperti data perancangan strategis dari hasil wawancara dengan berbagai pihak di PT. KOJO, yaitu penentuan sasaran-sasaran strategis didalam setiap perspektif, dapat di laksanakan. Dari proses ini penentuan sasaran-sasaran strategis PT. KOJO adalah : 1. Meningkatkan pendapatan melalui proyek konstruksi dan efisiensi. 2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada client. 3. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. 5. Mengembangkan teknologi. 6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan 7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan. Sasaran strategis tersebut kemudian diturunkan ke tingkat divisi dan departemen. Dari seluruh sasaran strategis yang sudah disiapkan dibuatlah masing-masing KPI (Key Performance Indicator)nya, KPI tersebut diturunkan pula dari KPI strategi sampai dengan KPI departemen, bahkan untuk keperluan evaluasi karyawan diturunkan pula ke tataran Job/Jabatan. Berikut contohnya: Untuk mempermudah proses cascading strategi maka dibuatlah peta strategy (strategic mapnya), Perspektif Keuangan PT. KOJO Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. KOJO dalam hal pendapatannya, yaitu : a. Return on Assets ( ROA ) Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate ) b. Net Margin ( Laba setelah Pajak ). Pertumbuhan atau penurunan laba dari period eke periode juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate ) c. Revenue mix ( bauran pendapatan ) Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber darimana pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai macam produk atau nasabah (segmen ). Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk yang ada dan setiap segmen nasabah. Perspektif Client PT. KOJO Sasaran stratedi dalam perspektif nasabah meliputi : 1. Miningkatkan mutu pelayanan kepada client, dengan tujuan untuk meningkatkan kepuasan client dan juga mempertahankan client. 2. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah client dan pangsa pasar. 3. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan dan sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan. Dengan demikian, tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam perspektif nasabah adalah : a. Tingkat Kepuasan client ( client satisfaction ) Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada client secara periodic. Salah satu metode survey yang dapat digunakan adalah dengan metode servqual. Metode ini merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar kesenjangan ( gap ) antara harapan ( expectation ) client dan persepsi client terhadap pelayanan yang diberikan PT. KOJO. Masing-masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah diberikan nilai ( score ) untuk dapat melihat selisih ( gap ) antara harapan pelanggan dan persepsinya. b. Penguasaan Pasar ( marker share ) Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena terkait erat dengan visi PT. KOJO. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai PT. KOJO dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah potensial dalam bisnis oil support di indonesia. Secara singkat peningkatan penguasaan pangsa pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan perusahaan untuk mempertahankan client lama dan memperoleh client baru. c. Kemampuan untuk mempertahankan client lama atau retensi client ( client retention ). Tolok ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan KOJO untuk suatu periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau criteria yang telah ditentukan, untuk menilai apakah PT KOJO dapat mempertahankan clientnya dengan baik atau tidak. d. Kemampuan memperoleh client baru atau akuisisi client ( client acquisition ) Tolok ukur ini dapat dilihat dari besarnya jumlah client baru yang berhasil diperoleh PT. KOJO dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sbelumnya. Perspektif Proses Bisnis Internal PT. KOJO Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu: 1. Mengembangkan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan, dan 2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga Sasaran strategis pertama ; berupa pengembangan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan untuk mengantisipasi kebutuhan client akan layanan jasa migas sehingga client lama dapat dipertahankan dan client baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar pengusaan pangsa pasar, PT. KOJO dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis ini adalah : a. Pendapatan layanan Baru Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan layanan-layanan baru dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung pendapatan yang berasal dari setiap layanan baru ( revenue of new product ) untuk suatu periode tertentu dibandingkan dengan total pendapatan PT. KOJO dalam periode tersebut. Disamping itu, keadaan layanan baru dapat pula diukur dari kontribusinya dalam meraih client atau jumlah client lama yang menggunakan atau beralih ke layanan baru tersebut. Misalnya dengan cara menghitung persentase jumlah client untuk suatu produk baru dibandingkan total jumlah client PT. KOJO secara keseluruhan. Makin besar kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan produk tersebut untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. b. Siklius Pelayanan Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsitivitas dalam mengantisipasi kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi PT. KOJO.Semakin cepat siklus pelayanan dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai semakin tinggi tingkat keahliannya. Sasaran Strategis Kedua ; adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi. Hal ini bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para client dan untuk memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan. Tolok Ukur yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah : a. Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ). Tolok ukur ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa sering pegawai melakukan kesalahan dalam memberikan layanan kepada client termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang menjadi tugasnya. untuk melihat kebenaran dari tingkat kesalahan layanan ini bisa dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan ( service quality audit ). Semakin rendah tingkat kesalahan layanan maka tingkat kepuasan client akan semakin tinggi. b. Waktu Pelayanan (Service time ) Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur kecepatan pelayanan yang dilakukan.
Analisis Five Forces Porter digunakan pada level industri, dan dapat diaplikasikan pada segala macam industri.Pengertian industri disini adalah serangkaian bisnis yang menawarkan produk/jasa yang sejenis. Seandainya satu perusahaan bergerak di berbagai macam industri, maka ia tidak bisa hanya membuat satu analisis saja. Analisa ini perlu dibuat pada masing-masing industri dimana ia bergerak. Dalam penggunaannya akan diujikan dengan menggunakan Instansi Kesehatan yaitu Rumah Sakit.
Kondisi dunia usaha kembali kepada keadaan yang lebih baik merupakan ciri utama periode ini.Pelanggan dapat memilih berbagai alternatif dan hal ini dilakukan secara sadar karena informasi pasar tentang spesifikasi sebuah produk sangat jelas.Sektor industri yang berkembang pesat adalah perusahaan jasa.Kontribusi industri manufaktur terhadap GNP megalami penurunan jika dibandingkan dengan sumbangan yang diberikan oleh sektor jasa. Pasar didominasi oleh pasar pembeli yang berimplikasi kepada pelayanan konsumen dituntut adanya fleksibelitas pelayanan perusahaan.Pembeli mempunyai kebiasaan memilih sehingga model produk dan jasa yang diintrodusir ke pasar harus dibarengi dengan konsep pelayanan yang cepat, dan siklus hidup produk yang semakin diperpendek. Semakin penting untuk mengembangkan tehnologi karena situasi persaingan yang semakin ketat. Tehnologi baru memberi peluang kepada produk maupun proses pembuatannya untuk bersaing. Dengan demikian investasi terhadap pengembangan tehnologi dan mesin penting untuk dilakukan dalam dunia industri.Situasi sosial pada waktu itu tidak lagi menganggap industri sebagai sebuah kejahatan, pandangan negatif mulai bergeser, industri ternyata dapat menciptakan kekayaan dan kemakmuran.Trend yang umumnya terjadi pada waktu itu adalah restrukturalisasi organisasi (organizational restructuring), kebijakan dunia industri adalah kesatuan dalam kebijakan inovasi dan pengembangan tehnologi. Situasi persaingan dekade ini bertumpu pada persaingan harga, kualitas, dan kecepatan pelayanan.Konsumen mempunyai altenatif pilihan produk, oleh karenanya kecepatan dan fleksibilitas pelayanan sangat penting. Konsentrasi pada organisasi dekade ini bertumpu pada inovasi terhadap proses dan produk. Implikasinya organisasi membentuk struktur yang semakin datar (flat), mengurangi persediaan, jangka waktu proses produksi dipersingkat, pengurangan beberapa komponen produksi yang dianggap tidak perlu, dan melakukan evaluasi produk dengan cepat, serta mengurangi konsentrasi untuk proyek-proyek yang dianggap membuang waktu seperti inovasi dalam engineering dan pilot-pilot proyek, CAD/CAM. Manfaat dan Kegunaan Manfaat dari kegunaan analisis Five Force Porter sebagai berikut : Sebagai alat untuk analisis kompetitif di tingkat industri dan instansi lintas sektorAnalisis Five Force Porter ini biasanya digunakan untuk mengetahui di mana posisi sebuah perusahaan apakah berada pada posisi yang sulit ataupun pada posisi puncak. Sehingga perusahaan dapat meningkatkan kekuatannya, mengantisipasi kelemahan, dan menghindarkan perusahan dalam mengambil keputusan yang salah. Memberi input yang berguna untuk analisis SWOT SWOT Analysis adalah suatu analisa yang dilakukan sebelum bisnis merancang sebuah strategic plan. Salah satu tools yang digunakan untuk membuat SWOT Analysis diantaranya adalah Porter Five Forces analysis, yang memberikan gambaran mengenai bagaimana posisi bisnis kita di dalam suatu industri maupun instansi. Analisa Porter’s Five Forces memberikan gambaran yang powerful mengenai bagaimana tingkat persaingan, baik itu dari sisi supply chain (supplier dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Keempat dari forces (dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap competitive rivalry atau tingkat persaingan dalam industri. Metode Analisis Five Force Porter Metode analisis Five Force Porter terdiri dari lima elemen yaitu kekuatan penawaran pembeli, kekuatan penawaran pemasok, pesaing industri, ancaman produk pengganti, dan ancaman pesaing baru . Salah satu tujuan dari metode five force Porter ini adalah untuk menganalisis persaingan bisnis. Setiap perusahaan memiliki strategi masing-masing.Baik yang dikembangkan secara eksplisit maupun implisit. Kekuatan Penawaran Pembeli (The bargaining power of customers) Pembeli adalah pelanggan yang menggunakan barang atau jasa dari suatu perusahaan tertentu. a. Jumlah Pasien Meningkatnya jumlah pasien dari tahun ke tahun berikutnya merupakan pula kekuatan terhadap penawaran pembeli b. Pasien tetap Apabila banyak pasien yang setia (tetap) maka akan menurunkan daya saing terhadap pesaing Rumah Sakit yang ada di sekitar wilayah kerja Rumah Sakit itu. c. Informasi Produk Rumah Sakit yang memiliki keluasan dalam mendistribusikan informasi dan sosialisasi terkait kesehatan sangat disukai pelanggannya (pasien). Kekuatan Penawaran Pemasok (The bargaining power of suppliers) Pemasok merupakan tempat dimana kita membeli sejumlah barang atau jasa dari supplier untuk digunakan pembeli.Dalam hal ini, pemasok meliputi perusahan yang bergerak di bidang pembuatan obat dan supplier tenaga kesehatan. a. Dominasi Pemasok b. Produksi Pemasok c. Produk Pengganti Pesaing yang Telah Ada (Rival) Pesaing dalam hal ini adalah pemain yang menawarkan produk sejenis, dan yang akan memperebutkan marketshare pasar. Pesaing yang dimaksud adalah pesaing yang sudah ada dan sudah cukup lama mendiami lokasi bisnisnya di daerah pasar tersebut. a. Biaya Pengobatan Pasien atau pelanggan memperhitungkan setiap biaya yang akan dikeluarkan untuk kepentingan konsultasi kesehatan maupun berobat. Mereka cenderung memilih Rumah Sakit dengan biaya pengobatan yang relatif terjangkau. b. Akses Letak yang strategis akan mempengaruhi jumlah pasien yang datang ke Rumah Sakit tersebut. Semakin pasien dapat menjangkau pelayanan kesehatan, semakin tinggi pula kekuatan yang didapat oleh Rumah Sakit tersebut. c. Kualitas Pelayanan Pasien juga memprioritaskan kualitas pelayanan yang ada di dalam Rumah sakit, mulai dari kelengkapan alat-alat, keterampilan tenaga kesehatan, dan keramahan tenaga kesehatan. Ancaman Produk Pengganti Produk atau jasa pengganti yang di maksud adalah munculnya produk-produk (jasa) baru dari perusahaan lain yang mempunyai fungsi hampir menyerupai dengan produk-produk yang ada. Mulai dari segmen pasar yang dituju hingga biasanya yang membedakan hanya dari sisi kemasannya produk dan kualitas bahan-bahan yang dipakai. a. Praktek Kesehatan Tradisional b. Adanya Praktek Pengobatan Komplementer c. Adanya Praktek Pengobatan Alternative Pengobatan alternatif memungkinkan pasien lebih memlihnya karena harga yang ditawarkan relatif murah. Ancaman Pesaing Baru Pendatang baru di sini didefinisikan sebagai munculnya perusahaan-perusahaan lain yang bergerak dalam bidang bisnis yang sama dengan perusahaan terkait. Biasanya pendatang baru ini sudah melakukan analisa terhadap perusahaan terkait sehingga produk yang dibuat harapannya dapat menjadi produk yang dapat mengancam keberlangsungan dari perusahaan terkait itu sendiri. a. Jumlah Instansi Kesehatan Baru Adanya instansi pelayanan kesehatan lain seperti puskesmas, klinik, maupun Rumah Sakit lain akan mengakibatkan terancamnya posisi Rumah Sakit tersebut. Hal ini dikarenakan adanya saingan yang dapat mencuri perhatian dari pasien. b. SDM baru yang berkompeten SDM yang berkompeten akan menghasilkan sebuah pelayan kesehatan yang baik pula. c. Perbedaan Fasilitas Di Instansi Kesehatan Kelengakapan sarana dan prasaran yang dapat menunjang pelayanan kesehatan yang ada sehingga kebutuhan pasien terpenuhi. Michael Porter menyediakan sebuah framework yang memodelkan bahwa persaingan dalam sebuah industry itu dipengaruhi oleh 5 forces. Dengan menganalisa ke-5 faktor tersebut perusahaan dapat mengambil strategi yang tepat dalam memenangkan persaingan yang ada. Nah apa sajakah ke-5 faktor tersebut? dalam tulisan ini akan kita bahas satu-persatu. I. Rivalry (Persaingan) Dalam model perekonomian traditional, kompetisi diantara pesaing dapat membuat keuntungan menjadi zero atau tidak ada karena persaingan lebih kearah permainan harga. Namun sekarang dengan adanya kemajuan dalam ilmu pengetahuan dan teknologi perusahaan dapat melakukan persaingan dengan memiliki competitive advantage terhadap rivalnya. Competitive advantage ini dapat diperoleh dengan pendekatan cost advantage dimana perusahaan mampu memberikan penawaran yang sama dengan kompetititor tapi dengan cost yang lebih rendah, ataupun dengan pendekatan differentiation advantage membuat suatu produk yang mampu menawarkan sesuatu yang lebih baik daripada kompetitor. Suatu persaingan di dalam dunia industri dapat diukur menggunakan suatu indikator.Indikator tersebut adalah Concentration Ratio (CR). CR ini mampu mengindikasikan persentasi market share yang dimiliki oleh 4 atau lebih perusahaan terbesar.
Ketika sebuah perusahaan rival melakukan pergerakan bisnis yang mendatangkan counter-response dari perusahaan lainnya, itu berarti persaingan bertambah besar. Intensitas dari persaingan umumnya sering disebut dengan beberapa istilah berikut : tajam, panas, menengah, ataupun lemah berdasarkan ke-agressive-an perusahaan dalam mencoba mendapatkan keuntungan. II. Threat of Subtitutes Product Ancaman dari produk pengganti itu muncul jika permintaan akan suatu produk dipengaruhi oleh perubahan harga yang disebabkan oleh produk pengganti. Semakin banyak produk pengganti maka elastisitas suatu harga menjadi lebih tinggi, karena pelanggan memiliki alternatif yang lebih untuk membeli suatu produk.Selain itu hal tersebut dapat batasan bagi perusahaan untuk menaikan harga produk. Kompetisi yang ditimbulkan oleh subtitusi produk ini biasanya datang dari produk yang lain diluar industri. Misalnya, harga dari sebuah kaleng aluminium dapat dipengaruhi oleh harga dari kaleng besi, gelas botol walaupun mereka bukan rival langsung di dalam industri kaleng aluminium. III. Buyer Power Kekuatan pembeli merupakan pengaruh yang ditumbulkan oleh pembeli terhadap perusahaan dalam meproduksi suatu produk. Secara umum, ketika kekuatan pembeli itu tinggi, hubungan antara supplier dan pembeli akan mendekati suatu kondisi yang disebut monopsony atau suatu keadaan dalam pasar dimana ada banyak supplier tetapi pembeli hanya satu. Dalam pasar seperti itu pembeli dapat menentukan harga. Salah satu contoh keadaan dimana kekuatan suatu pembeli tinggi adalah pembeli membeli dalam jumlah yang besar atau signifikan sehingga apabila pembeli menyetop pembelian dapat mengakibatkan ketidakseimbangan dalam fungsi produksi. Sedangkan salah satu contoh keadaan dimana kekuatan pembeli rendah adalah ketika pembeli tidak dapat dengan mudah berpindah pada produk lain. IV. Supplier Power Dalam melakukan fungsi produksi perusahaan pasti membutuhan bahan mentah.Inilah yang mendorong hubungan antara pembeli dan supplier, Kekuatan suplier dikatakan tinggi apabila kita memerlukan switching cost yang besar untuk dapat melakukan pergantian supplier.Sedangkan kekuatan supplier dikatakan rendah apabila terjadi sebaliknya. V. Barriers To Entry Tidak hanya perusahaan yang besar yang telah eksis yang dapat menjadi ancaman bagi sebuah industry, kemungkinan bahwa perusahaan baru yang akan masuk kedalam industri pun dapat mempengaruhi kompetisi. Teori mengatakan bahwa, setiap perusahaan dapat masuk dan keluar dalam sebuah pasar, dan jika tersedia jalur masuk dan keluar dengan mudah, maka keuntungan akan tetap normal. Tetapi yang terjadi dalam dunia nyata adalah, setiap industri memiliki karekteristik untuk melindungi tingkat keuntungan perusahaan dengan mencegah rival tambahan memasuki pasar. Inilah yang disebut dengan barriers to entry (halangan untuk masuk). Barriers to entry adalah karekteristik yang unik dalam industri. Rintangan ini dapat mengurangi angka kemunculan perusahaan yang baru, dan menjaga tingkat keuntungan yang dimiliki oleh perusahaan yang telah ada dalam industri. Nah, berikut ini adalah beberapa penyebab yang mampu menimbulkan rintangan tersebut :
Pada industry teh botol konsumen dapat barang subtitutenya sangat mudah , dan seorang penjual dapat menjual dapat menjual berbagai macam produk teh botol sejenis. Dan perbedaan antara merek satu dengan yang lainnya hanya sedikit saja, dan hampir tidak ada switching cost diantara satu dan lainnya. Oleh karena itu yang perlu diperhatikan pada produk ini harga dan kualitasnya Contoh: Teh botol Sosro dengan Teh Kita, pelanggan tidak sulit mendapatkan kedua merek ini dijual secara bersamaan, tetapi diferensiasi teh Kita dengan switching cost yang sama tetapi pelanggan mendapatkan botol yang lebih besar dan isi yang lebih banyak sedikit dibanding Sosro dan cara ini tidak mudah diikuti teh sosro karena sudah banyaknya botol yang diproduksi oleh Sosro dalam iklannya apabila teh Sosro diseluruh dunia dikumpulkan botolnya sudah bisa mengelilingi bumi jadi dengan threat produk seperti ini sulit untuk di imbangi oleh Sosro karena harus mengganti botolnya diseluruh dunia. The threat of the entry of new competitors Masuknya pendatang baru dalam suatu usaha industri selain membawa kapasitas produk baru juga ingin menguasai pangsa pasar (market leader) serta ingn mengambil alih sumber daya yang besar yang dimilik oleh pesaingnya. Untuk ancaman competitor baru pada industry ini rendah karena dibutuhkan modal yang besar dalam industry minuman teh dimulai dari pembelian baahan baku sampai kebutuhan membeli mesin – mesin pengolah agar dapat menciptakan kualitas yang baik. Barrier entry untuk produk teh dapat dilihat: A. Skala ekonomi Skala ekonomis yaitu Turunnya biaya produksi perunit apabila perusahaan memproduksi produk dalam jumlah yang besar.Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa dengan memaksa mereka masuk ke sekala besar atau skala kecil dengan dengan tingkat biaya produksi yang tidak mengutungkan. Sehingga harga yang dikeluarkan menjadi lebih tinggi sosro dengan kapasitas produksi 300.000.000 pertahun dan memilki harga jual produk lebih murah dibandingkan ultrajaya yang mempunyai kapasitas produksi 40.000 pertahun (indocommercial,juli 2002). B. Kebutuhan modal Untuk memproduksi minuman the mebutuhkan modal yang besar,karena untuk menciptakan produk yang berkualitas membutuhkan riset dan alat produksi yang berkualitas. Sehingga pendatang baru membutuhkan modal yang besar dan selain itu harus memiliki diffensiasi dari produk yang lama. C. Switching cost ( biaya peralihan ) pemasok Swithing cost dalam industri teh relative rendah karena pemasok menawarkan harga bahan baku yang relative bersaing dengan kualitas yang sama, maka apabila produsen ingin berpindah dari satu pemasok ke pemasok yang lain maka tidak memerlukan biaya switching cost. D. Akses kesaluran distribusi Apabila akses saluran industri telah dimiliki oleh perusahaan mapan, perusahaan baru tersebut harus membujuk saluran itu agar menerima produknya dengan harga yang lebih rendah, periklanan, dll (porter, 1997. P4). Saat ini distribusi teh sosro hampir mencangkup seluruh wilayah nasional bahkan diekspor ke Australia, Vietnam, Brunai Darussalam, dan Amerika Serikat. E. Kebijakan pemerintah Peraturan pemerintah yang memerintahkan semua produk harus memiliki lisensi dan pembatasan hak akses produk. The bargaining power of customers Factor yang mempengaruhi kekuatan pembeli untuk produk teh antara lain switching cost yang rendah mengingat harga yang ditawarkankan antara produk teh yang satu dengan yang lain tidak jauh berbeda sehingga kemungkinan pembeli untuk berpindah besar. Konsumen lebih konsumtif didalam memilih product yang dipiliihnya karena mereka lebih mengutamakan kualitas dari product yang dibelinya.Kelompok pembeli juga sering membeli dalam jumlah yang besar sehingga pembeli menginginkan mendapat potongan harga serta pelayanan dari pihak perusahaan.Produk yang dibeli adalah produk standar (tidak ada differensiasi), biaya peralihan produk dari yang satu ke yang lainnya rendah, dan pembeli mendapatkan informasi yang lengkap dari produk yang inign dibelinya. Terdapat banyak sekali pemasok bahan baku teh sehingga membuat harga barang baku teh menjadi sangat kompetitif. Hal ini membuat kekuatan tawar menawar pemasok dengan industri minum teh rendah, karena bahan baku teh dipasaran mempunyai harga dan kualitas yang rata-rata bersaing. Dengan banyaknya pemasok bahan baku teh akan membuat industri minuman teh dapat memilih pemasok bahan baku dengan harga murah dan kualitas yang baik. Teh sosro memiliki pesaing antara lain, ultra jaya, teKita, fruit Tea, Fresh Tea dan kepala jenggot yang dimana masing-masing perusahaan bersaing secara kompetitif (ketat). Persaingan ini terjadi ditingkat harga, promosi / iklan, dan hadiah yang diberikan, hal ini ditunjukan untuk menarik minat para konsumen agar mau membeli produknya masing – masing. Value Chain atau Rantai Nilai adalah pendekatan sistematik untuk mengembangkan keunggulan kompetitif sebuah perusahaan .Pendekatan ini diciptakan oleh Michael E. Porter yang berisi sekumpulan aktivitas yang membuat dan membangun nilai marjin atau nilai tambah (added value). Aktivitas tersebut dibagi menjadi Aktivitas Utama (Primary Activity) dan Aktivitas Pendukung (Support Activity).Di Era Globalisasi seperti saat ini mengharuskan perusahaan bersaing semakin ketat untuk tetap bisa bertahan di antara perusahaan- perusahaan yang ada. Untuk itu di perlukan strategi yang tepat sehingga tidak terjadi kesalahan dalam pengambilan keputusan.Sebuah perusahaan dikatakan menguntungkan ketika nilai yang diperoleh tidak melebihi biaya dalam menciptakan produk. Keputusan untuk menentukan stratagi kompetitif yang akan di aplikasikan apakah menggunakan strategi : Low Cost atau diferensiasi ( porter, 1985 ). Sebagai contoh, strategi Low cost membutuhkan penekanan pada pemeliharaan/ pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah dari para pesaing secara signifikan. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan membatasi penawaran produk, mengurangi tingkat kerumitan produk, atau pembatasan layanan konsumen. Strategi diferensiasi juga membutuhkan usaha pengendalian biaya secara berkelanjutan, tetapi penekanan strategi manajemen akan diarahkan pada diferensiasi produk. Analisis Rantai Nilai (Analisis Value Chain) dari Porter Porter (1980) berpendapat bahwa suatu perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitifnya dengan mengembangkan salah satu dari dua strategi umum yaitu low cost strategy dan differentiation strategy. a. Low-cost strategy Fokus utama dari low – cost strategy adalah mencapai kos yang lebih rendah secara relatifnya dibandingkan dengan kompetitor (cost leadership). Cost leadership dapat dicapai dengan beberapa pendekatan, antara lain economic of scale in production, experience curve effects, high cost control, dan cost minimization dalam area research and development, sales, atau advertizing. b. Differentiation strategy Fokus utama differentiation strategy adalah menciptakan suatu produk yang unik bagi konsumen atau memiliki atribut yang berbeda secara signifikan dengan produk pesaing dan atribut tersebut penting dan bernilai bagi konsumen. Keunikan produk dapat dicapai dengan berbagai cara, antara lain brand royalty, superior customer service, dealer network product design, atau technology. Perusahaan akan dapat mengembangkan cost leadership ataudifferentiation tergantung pada bagaimana perusahaan mengelola value chainyang dimiliki. Competitive advantage akan dicapai bila perusahaan dapat memberikan customer value yang lebih tinggi daripada kompetitor untuk kos yang sama atau customer value yang sama untuk kos yang lebih rendah daripada kompetitor. Metode Analisis Value Chain Metode analisis value chain meliputi langkah-langkah sebagai berikut: a. Identifikasi value chain industri, pembebanan kos, pendapatan dan aset untuk nilai aktivitas Langkah ini harus dilakukan dengan ide untuk mendapatkancompetitive advantage. Penilaian competitive advantage tidak dapat diuji sepenuhnya pada level industri secara keseluruhan. Value chain suatu industri dibagi dalam aktivitas yang berbeda sehingga starting point analisis kos didefinisikan dalam value chain industri kemudian menetapkan kos, pendapatan dan aset dalam berbagai nilai aktivitas. Aktivitas ini untuk membangun blok perusahaan dalam industri untuk manciptakan produk yang bernilai bagi pembeli. Aktivitas-aktivitas harus diisolasi dan dipisahkan jika sesuai dengan kondisi-kondisi berikut. Aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan persentase yang signifikan dengan kos operasional, perilaku kos ak-tivitas(cost driver) berbeda, aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan oleh kompetitor dalam cara yang berbeda. Setelah mengidentifikasi value chain, kos operasional, pendapatan dan aset harus dibebankan pada nilai aktivitas secara individual. Untuk nilai aktivitas intermediate, pendapatan harus ditetapkan dengan menyesuaikan harga transfer internal dengan harga pasar. b. Mendiagnosis Cost Driver Dalam akuntansi manajemen konvensional fungsi utama suatu cost driver adalah volume output. Konsep kos berhubungan dengan volume input, kos tetap versus kos variabel, kos rata-rata versus kos marginal, kos volume analisis profit, analisis break event, budget fleksibel, dan margin kontribusi. Dalam rerangka kerja value chain sangat berbeda, volume output dipandang untuk menangkap sejumlah kccil variasi perilaku biaya. Oleh karena itu, biasanya digunakan cost driver multiple, yaitu cost driver yang berbeda untuk berbagai nilai aktivitas yang berbeda. Cost driver dibagi dalam dua kategori, yaitu struktural cost driver dan executional cost driver. Hitt, Ireland, Hoskisson (2001:127) menjabarkan kembali potensi penciptaan nilai dari aktivitas primer dan pendukung. a. Aktivitas Primer 1) Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima, menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan. 2) Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan peralatan. 3) Outbound Logistik (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan. 4) Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan danmenjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka. 5) Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian. b. Aktivitas Pendukung 1) Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk. 2) Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis. 3) Human resources management (manajemen sumber daya manusia), aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua personel. 4) Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration (administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti. Michael E. Porter (1998:43-44) menjelaskan mengenai tipe aktivitas. Dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, terdapat tiga tipe aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam keunggulan kompetitif: 1) Langsung: aktivitas yang secara langsung terlibat dalam menciptakan nilai kepada pembeli, seperti perakitan, bagian mesin, operasi tenaga penjualan, periklanan, desain produk, rekrutmen, dll. 2) Tidak Langsung: aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan aktivitas langsung secara terus menerus, seperti pemeliharaan, penjadwalan pengoperasian fasilitas, tenaga administrasi penjualan, administrasi penelitian, catatan vendor. 3) Jaminan Kualitas: aktivitas yang menjamin kualitas kegiatan lain, seperti pemantauan, inspeksi, pengujian, meninjau, memeriksa, menyesuaikan dan pengerjaan ulang. Jamina kualitas tidak identik dengan manajemen mutu, karena banyak aktivitas nilai memberikan kontribusi terhadap kualitas.
Sekilas Tentang Perusahaan Perusahaan kami bergerak dibidang pertambangan. Perusahaan kami berdiri pada tahun 1989 dengan nama PT. Tarik Tambang. Perusahaan kami mencakup hampir semua jenis kegiatan pertambangan yang ada di Indonesia.Kami bisa menjadi perusahaan pertambangan yang masih tetep eksis sampai saat ini karena kami menggunakan dan mengaplikasikan Value Chain dalam perusahaan kami ini. Value Chain menurut porter adalah model yang digunakan untuk membantu menganalisis aktivitas-aktivitas spesifik yang dapat menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Dilihat dari pengertiannya berarti perusahaan akan mendapatkan kejelasan dan keuntungan apabila menerapkan model ini dalam proses kegiatan usahanya. Value Chain yang perusahaan kami terapkan dalam perusahaan kami sebagai berikut: 1. mengumpulkan data dan menyimpannya 2. men-transformasikannya dalam system bisnis 3. menyebarkannya, ke dalam manajemen rantai persediaan 4. manajemen pelanggan 5. manajemen pengetahuan 6. secara bersamaan, pada perencanaan 7. koordinasi 8. kontrol 9. permodalan 10. pengambilan keputusan dari tahap-tahap tersebut yang akhirnya akan mencapai tujuan dari perusahaan kami yaitu profitabilitas dan posisi strategis perusahaan.Koleksi Data dan transformasi ke dalam bisnis Dalam tahap ini, perusahaan kami mengumpulkan semua data-data yang bisa membantu perusahaan kami dalam ekspansi perusahaan ke depannya dan data-data yang sudah kami kumpulkan akan kami gunakan untuk mendapatkan dan mengetahui kenggulan dan kelemahan perusahaan. Data-data yang kami kumpulkan dan kami simpan akan sangat berguna untuk mendapatkan laba atau profit yang menjadi tujuan dari perusahaan. Kami mengumpulkan data-data terkait pertambangan. Dalam proses pengumpulan data kami memnumpulkan data yang terkait dengan kegitan pertambangan yang dilakukakan perusahaan kami: • Costumer juga sangat penting dalam dunia bisnis karena itu perusahaan juga mengumpulkan data-data customer. Data customer sangat dibutuhkan agar perusahaan dapat dengan mudah mencapai tujuan perusahaan yang pada akhirnya akan meningkatkan laba perusahaan. Data customer ini perusahaan gunakan dengan cara membagi-bagi customer sesuai dengan besarnya dana yang digunakan sehingga perusahaan dapat membagi-bagi segmen pasarnya. • Pengumpulan data-data tentang pegawai atau karyawan yang ahli dan kompeten dalam perusahaan khususnya perusahaan tambang sangat diperlukan untuk kemajuan perusahaan. • perusahaan mengumpulkan dan meniympan data-data alat-alat yang digunakan untuk melakukan pertambangan. • Mengumpulkan data-data tentang dampak dari usaha pertambangan. Data ini kami gunakan untuk motivasi kinerja perusahaan agar tidak melakukan hal-hal yang berdampak negative terhadap lingkungan sekitar dan penduduk setempat. • Data tentang tempat-tempat potensial untuk menjadi lokasi pertambangan Tempat-tempat yang potensial menurut kami sangat perlu karena ini yang menjadi lahan tumbuh kembang perusahaan. Lokasi yang menjadi lahan potensial untuk di lakukan eksplorasi harus tempat yang tidak membahayakan lingkungan setempat dan penduduk setempat. • Data tentang Undang-Undang Terkait Usaha pertambangan Perusahaan harus mempunyai data-data Undang-Undang yang berlaku terkait dengan usaha pertambangan karena sangat penting untuk kelangsungan hidup perusahaan agar tetap berjalan sesuai dengan peraturan yang berlaku. Selain Undang-undang tentang pertambangan perusahaan juga harus mempunyai data tentang peraturan yang mengatur pelaksanaan kegiatan pertambangan. Perundang-undangan yang sudah tidak berlaku lagi adalah sebagai berikut; Undang-Undang No. 44 Prp. Tahun 1960 Tentang Minyak dan Gas Bumi, Undang-Undang No. 15 Tahun 1962, Undang-Undang No. 8 Tahun 1971. Undang-Undang No 22 Tahun 2001 tentang Minyak dan Gas bumi, Peraturan Pemerintah no 42 tahun 2002 Tentang Badan Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi berlaku sampai sekarang. • Data tentang sumberdaya pertambangan yang potensial Dalam hal ini data diperlukan untuk efisiensi dan efektivitas kinerja perusahaan karena perusaahaan bisa mengurangi biaya dengan cara hanya memfokuskan kegiatan pertambangan hanya pada jenis yang potensial saja. Jenis tambang yang potensial menurut perusahaan kami adalah minyak, batubara, emas dan timah. • Data pesaing Data perusahaan pesaing sangat diperlukan karena perusahaan kami mengunakan data-data perusahaan pesaing untuk memotivasi karyawan dan meningkatkan kinerja kami dangan membandingkan pada perusahaan pesaing kami. Data-data tentang perusahaan pesaing juga sangat perusahaan kami perlukan untuk segmentasi pasar kami. Selain itu, data pesaing kami butuhkan untuk gambaran kami akan focus terjun pada jenis barang tambang yang lebih potensial. data-data pesaing secara detail kami sangat butuhkan seperti; strategi, sumberdaya manusianya, pemasarannya, lokasi pertambangannya, distributornya, dan manajemennya. |
Contoh Kasus ekonomi dan analisislah menggunakan metode SWOT dan Balanced Scorecard
Pos Terkait
Copyright © 2024 apacode Inc.
